Metode i principi upravljanja promjenama na složenim informatičkim projektima

Marinko Žagar, Mario Barišić, Igor Čaljkušić

Složeni informatički projekt izrade i implementacije korisnički prilagođenih aplikacija predstavlja jedan od najtežih ICT projekata. Dokument specifikacije sustava ključan je element kojim se definira opseg projekta. Kontrola opsega tj. zadržavanje definiranog opsega u složenom informatičkom projektu razvoja i implementacije korisnički prilagođenih aplikacija predstavlja veliki izazov na svakom projektu. Uspjeh projekta ovisi o dobro definiranoj specifikaciji tj. kontroli opsega te dobro i precizno vođenoj proceduri upravljanja promjenama. Radom će biti predstavljena iskustva autora u vođenju kompleksnih projekata aplikativnog razvoja, integracije i implementacije te metode i principi kojih se treba držati kako opseg projekta ne bi bio nekontrolirano promijenjen. Korištenje tih iskustava u načinu planiranja novih projekata doprinosi boljim procjenama trajanja projekta, a samim time i većoj kontroli troškova implementacije.

Ključne riječi: Informatički projekt, specifikacija, opseg, promjena

1. Uvod

Scenarij u kojem korisnik treba specifičnu aplikaciju za poslovne potrebe, a koja ne postoji na tržištu gotovih aplikacija podrazumijeva izradu funkcionalne specifikacije (functional analysis) kao prvog koraka u izradi aplikacije. Funkcionalna specifikacija predstavlja detaljnu definiciju korisničkog zahtjeva koja je ujedno i projektni zadatak. Tako izrađene aplikacije nazivaju se korisnički prilagođene aplikacije ili tailor made software . Korisnički prilagođena aplikativna rješenja su jedinstvena i ne postoje na tržištu gotovih rješenja. Cjelokupni proces izrade i implementacije korisnički prilagođenih aplikacija predstavlja jedan od najtežih ICT projekata i kritična faza za uspjeh projekta je izrada same funkcionalne specifikacije koja mora biti jednoznačna i nedvosmislena.
Sve projektne metodologije definiraju standarde upravljanja projektom u kojima su precizno definirani procesi koji se koriste za upravljanje projektom. Project management metologija (PMI ),  definira pet grupa procesa koji se provode za upravljanje projektom.

Graphic2

Slika 1. Grupe upravljanja projektom (PMI)

Grupe procesa nisu faze projekta jer se u složenim ICT projektima kod pojedinih faza mogu u tim fazama definirati iste grupe procesa za kontrolu provođenja pojedinih faza. Ukupno je definirano 44 procesa iz područja upravljanja projektom raspoređenih u devet područja. Upravljanje dosegom projekta (Project Scope Management)  jedno je od ključnih područja i definira se u 5 ključnih koraka:

  • Planiranje dosega (eng. Scope Planning)
  • Definiranje opsega (eng. Scope Definition)
  • Strukturiranje raspodjele posla (eng. Create Work Breakdown Structure)
  • Verifikacija dosega (eng. Scope Verification)
  • Nadzor nad dosegom (eng. Scope Control)

2. Kontrola opseg projekta

Kontrola opsega projekta ključna je za izvođenje projekta u okviru definiranih rokova i budžeta, a dokument funkcionalne specifikacije sustava referentan je dokument koji osigurava postizanje definiranih ciljeva. Jednom kad je funkcionalna specifikacija definirana i kad projekt krene s realizacijom interaktivno se radi s korisnikom na implementaciji definiranih funkcionalnosti. Kad korisnik dobije prve funkcionalnosti izgrađenog sustava često želi promijeniti funkcionalne dijelove iz različitih razloga.
Kontrola opsega projekta ima osam faktora koji jamče uspjeh projekta [3]:

  • Osjećaj za hitnost komunikacije o promjenama
  • Komunikacija vizije promjene
  • Povećana sposobnost kompanije za promjene
  • Jasna komunikacija prema svima na koje promjena utječe
  • Uključenje svih dionika
  • Uključenje managementa
  • Integriranje project management metodologije sa promjenama
  • Unaprijediti poslovnu kulturu da se ne protivi promjenama

Najčešći razlozi zbog kojih se loše kontrolira opseg složenog ICT projekta:

  • Nedovoljno jasno definirana funkcionalna specifikacija
  • Nerazumijevanje funkcionalne specifikacije korisnik
  • Nerazumijevanje funkcionalne specifikacije izvođača
  • Nemogućnost tehničke izvedbe definiranih zahtjeva

Uočeni i navedeni problemi na projektima u pogledu kontrole opsega doveli su do zaključka o metodološkim principima koje treba implementirati kako bi se poboljšala kontrola projekata. Na projektima je nužno primijeniti sljedeće principe kontrole:

  • Implementacija uloge dizajnera
    • Uloga dizajnera ima za cilj povećati razumijevanje između pojedinih članova projektnog tima. Poslovni zahtjevi često nisu jasno definirani i arhitekti sustava implementiraju određeni poslovni zahtjev na način kako to nije traženo. Dizajner bi trebao biti veza između analitičara i arhitekta koji će sve zahtjeve vizualizirati i na taj način ih razjasniti.
  • Promptna reakcija na zahtjev za promjenom
    • Svaka promjena ma koliko mala bila mora se isti čas komunicirati prema svim dionicima projekta. Kasna reakcija dovodi do prešutnog prihvaćanja  promjene koja nije specificirana i koja nije prošla definiranu proceduru prihvaćanja.
  • Uključivanje top managementa
    • Promjena ima za posljedicu promjenu u ključnim parametrima projekta, kao što su vrijeme i budžet. Odluka o promjeni roka isporuke tj. budžeta donosi se na statusnom sastanku na kojem je uključen i sponzor koji donosi odluku. Također, promjena može biti povezana sa promjenama u organizaciji koje također donosi top management tj. sponzor na projektu.
  • Interaktivan rad s korisnikom
    • Ukoliko radimo na projektu na način da korisnik nije uključen u rad na pojedinim funkcionalnim dijelovima sustava, događa se da kod isporuke korisnik može dobiti neočekivano. Iz tog razloga potrebno je raditi s korisnikom na izradi svih funkcionalnih cjelina kako ne bi došlo do nerazumijevanja i krivih očekivanja.
  •  Spremnost na promjene
    • Korisnik mora biti spreman na promjene i kao dio projektne metodologije potrebno je implementirati proceduru za promjenu, Integrated Change Control , koja mora biti usvojena kao standardna projektna procedura.

3. Zaključna razmatranja

Analizom dosadašnjih iskustava i projektnih tijekova u vođenju projekata aplikativnog razvoja, integracije i implementacije predložene se metode i principi kao poboljšanje za bolje upravljanje projektom i kontrolu opsega projekta. Ključan element ovako složenih projekata je funkcionalna specifikacija kojom se definira opseg projekta. Ukoliko je specifikacija jasna i nedvosmislena i ukoliko je razumiju obje strane, potrebno je uz primjenu projektne metodologije primijeniti i predložene metode i principe koji će doprinijet racionalizaciji u vođenju projekata te boljim procjenama trajanja projekta, a samim time i većoj kontroli troškova implementacije. Praktična primjena predloženih principa pridonijela je većem razumijevanju između projektnih timova a kad je bilo potrebno promijeniti opseg projekta odluke o tome su donesene brzo i učinkovito.

Literatura

[1]        Peter C. Lierni, (High Performance Technologies Inc. (HPTi), Reston, Virginia, USA), Vincent M. Ribière, (Bangkok University, Bangkok, Thailand and New York Institute of Technology (NYIT), New York, New York, USA): “The relationship between improving the management of projects and the use of KM”, Emerald Group Publishing Limited
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1718919&show=abstract
[2]        Capers Jones: “Social and Technical Reasons for Software Project Failures”, Software Productivity Research, LLC
http://nas.uhcl.edu/Boetticher/SWEN5430/WhySoftwareProjectsFail_CapersJones.pdf
[3]        Ronda Bowen: “Change Management Methodology for Beginners”, 2009.
http://www.brighthubpm.com/change-management/15306-change-management-methodology-for-beginners/
[4]        John Jones, DeAnne Aguirre, Matthew Calderone (2004): "10 Principles of Change Management", Strategy + Business magazine Booz&Company Inc. 2004,


Tailor made software – software koji se izrađuje prema specifikaciji klijenta

PMI – Project Management Institue

Integrated Change Control – project management metodology

Patrik Ervells latest collection is ironically titled “Software”ADIDAS ORIGINALS TUBULAR SHADOW. In the notes from the presentation, Ervell says he was interested in developing tension between nostalgia and sci-fi,NIKE ZOOM WINFLO 3 and even included 90s cyberpunk amongst his influences. Ervell developed this point of view by creating an imaginary software company called Idegen software systems. He then re-appropriated the company’AIR JORDAN XXXI MENs logo in several of the collection’s garments. Elsewhere,MBT TARIKI MEN mohair coats with oversized lapels made an appearance alongside mock neck tees,NIKE AIR JORDAN RETRO 5 police-inspired ribbed sweaters,MBT FORA GTX WOMEN flight bombers, and polyurethane leather coats. The setting was also suitably dystopian, and the resulting ambiance was something akin to if the creators of Deutschland 83 and Hackers met up and decided to create a collection… We mean that as a compliment.Yesterday afternoon,JORDAN CP3 IX MEN artist JR spent the day working on his latest collaborative piece with Daniel Arsham in Greenpoint,NIKE AIR MAX 90 Brooklyn,MBT KIMONDO GTX MEN NYC. Connecting the lines between art, architecture, dance and theater, Daniel Arsham has been known to subvert existing architectural structures in unconventional,NIKE CLASSIC CORTEZ NYLON playful ways; confusing and confounding the expectations of space and form. Source: Street Art News .